提到國家電網，多數人的印象可能是遍布城鄉的輸電鐵塔、穩定的電力供應，以及“電費不算貴”的國內民生服務。在公眾視野之外，這家全球最大的公用事業企業早已將觸角伸向全球，其海外業務的盈利能力和戰略布局之“兇猛”，遠超許多人的想象。
一、并非“賠本賺吆喝”：海外投資的盈利真相
與一些“走出去”只為規模和名聲的企業不同，國家電網的國際化戰略有著清晰的商業邏輯和出色的財務回報。根據其歷年財報，海外業務的資產回報率（ROA）和凈資產收益率（ROE）長期顯著高于國內電網業務。這主要得益于幾個方面：
- 投資精準，聚焦成熟市場與關鍵資產：國家電網的海外投資并非廣撒網，而是高度集中于監管透明、收益穩定的發達國家或地區優質輸配電資產。例如，收購巴西、葡萄牙、澳大利亞、意大利等國的國家級或區域性電網公司股權。這些資產往往具有特許經營權、收益受監管保障、現金流穩定，提供了“壓艙石”式的回報。
- 運營增效，輸出“中國經驗”：國家電網憑借其世界頂尖的特高壓技術、超大規模電網的運營管理經驗，在收購后通過技術升級、精益化管理等手段，有效提升了所投資資產的運營效率和可靠性，從而創造了額外的價值增量。
- 商業模式差異：國內電網業務承擔著普遍服務、保底供電和電價交叉補貼等重大社會責任，盈利受到嚴格管控。而海外投資項目則是純粹的市場化商業行為，以投資回報為核心目標。
二、一組圖看懂“兇猛”國際化版圖與策略
（此處為文字描述圖表內容）
- 圖1：全球資產分布圖：圖標密集覆蓋南美洲（巴西、智利）、大洋洲（澳大利亞）、歐洲（葡萄牙、意大利、希臘、德國）、亞洲（菲律賓、中國香港）等。這展示了一個以歐美成熟市場為主、新興市場為輔的全球化資產組合。
- 圖2：累計投資額與利潤貢獻趨勢圖：兩條曲線均呈強勁上升態勢。尤其值得注意的是，海外資產總額占比雖非絕對大頭，但其利潤貢獻占比曲線更為陡峭，直觀印證了“海外更賺錢”的說法。
- 圖3：業務模式演進圖：從最初的“工程承包與設備出口”（單純賣產品和服務），到“股權投資與資產并購”（獲取穩定收益），再到“技術標準與管理輸出”（掌握話語權），清晰地描繪了其國際化從“走出去”到“走進去”再到“走上去”的升級路徑。
- 圖4：戰略協同示意圖：以特高壓技術為核心，連接起國際工程承包、高端設備出口、電網運營管理、可再生能源并網解決方案等，形成全產業鏈的協同出海，增強了整體競爭力與盈利能力。
三、“兇猛”背后的深層邏輯：不止于賺錢
國家電網的國際化，其意義遠不止創造財務利潤：
- 平滑周期風險：全球不同經濟體的監管周期、電力需求周期不同，多元化資產組合能有效平抑單一市場波動帶來的風險。
- 保障技術領先：參與全球競爭，持續倒逼技術創新和管理升級，鞏固在特高壓、智能電網、新能源接入等領域的全球領導地位。
- 服務國家戰略：作為“一帶一路”建設的重點參與企業，通過建設運營關鍵能源基礎設施，促進互聯互通，增強能源安全，提升中國在全球能源治理中的影響力。
- 反哺國內發展：海外獲得的先進管理經驗、技術標準與金融運作經驗，可以反饋應用于國內電網的升級改革與效率提升。
四、對照思考：國內貿易與服務的基石角色
與“兇猛”的海外拓展相比，國家電網在國內市場的角色則顯得“厚重”與“沉穩”。國內的龐大電網是國家經濟的血脈，其核心使命是安全、可靠、經濟地保障14億多人口的電力供應，支持工業運轉與經濟社會發展。這里的“貿易”更多指的是在政策框架下，完成發電側與用電側之間安全高效的電力交易與輸送。盡管國內業務的盈利性看似不如海外亮眼，但它創造了無法用金錢衡量的巨大社會價值，是國民經濟穩定的壓艙石，也是公司所有技術能力、運營經驗和資金實力的根本來源與試驗田。沒有國內超大規模復雜電網的錘煉，就難以鍛造出征服國際市場的核心競爭力。
國家電網的“兩面性”——國內是保障民生的“穩定器”，海外是開拓盈利的“猛虎”——恰恰體現了其作為世界級企業的成熟與智慧。其國際化故事告訴我們，真正的“兇猛”不在于四處出擊，而在于依托核心能力，進行精準、高效、有戰略縱深的價值投資。在為中國制造、中國技術贏得世界尊敬的也為其持續服務好國內民生與經濟發展，提供了更堅實的財務和技術基礎。這組“圖”揭示的，不僅是一家企業的商業成功，更是一種深度融合國家戰略與市場邏輯的全球化發展范式。
